人人乐引外脑全面启动“合伙人计划”

发布时间:2018-04-23          苏南网

2018416日上午,“人人乐合伙人项目启动会”在石岩总部如期举行。董事长何金明宣布人人乐正式携手第三方咨询机构“恺讯咨询”,全面启动“人人乐合伙人计划”,该项目是2018年人人乐的重要战略之一。

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  人人乐集团董事长何金明重点从人人乐推行合伙人项目的意义、目的,合伙人项目团队的组建、操作细则、合伙人责任及合伙人团队承诺等方面进行了非常详细的讲解。

  看好阿米巴经营模式

  零售业的合伙人制度并不罕见,家乐福、华润万家以及苏果超市多年前就在生鲜业务板块尝试了“生鲜合伙人”计划。

  “生鲜合伙人计划”在几大商场的实行,有效降低了生鲜商品的损耗率。华润万家获得激励的员工曾介绍:“生鲜合伙人制度实行的首个季度就可以分配到多于1个月的工资收入,全年可以分配多于5个月的工资收入”。

  苏果超市在2015年年初开始实行“生鲜合伙人制度”,将生鲜部门超额利润中的一部分用于生鲜员工的奖励,仅仅实施后第一季度,就有3000多名生鲜区员工受益。

  据介绍,人人乐董事长何金明从2015年就开始了解、学习,并十分认可阿米巴的经营模式,曾专门前往日本京瓷团队考察学习,并且在2017年人人乐公司的年会上与所有高管共同分享了阿米巴经营模式的概念、意义和最终实施的真正目的。

  所谓阿米巴经营模式是指将组织分成若干小的阿米巴组织,通过与市场直接挂钩的独立核算机制进行运营,培养具有经营管理意识的人才,让全体员工共同参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营方式。

  具体操作上,企业将生产和销售一线最细小的经营单位作为一个阿米巴组织,让其制定目标计划,并依靠全体员工团队的智慧和努力来达成目标。这种操作模式能使一线的每一位员工都能成为经营的主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。例如一线门店的果蔬部、鲜肉水产部、熟食面包部等都可以独立成为一个阿米巴组织,全体员工共同投票选举出巴长,每个阿米巴组织都具有对货品的订购权、调价权、人事任免权等,每天、每月都要计算该团队所应分摊的成本、损益结果等,最终全体阿米巴组织按照超额收益的比例来分红。

  人人乐董事长何金明也在此郑重承诺,此次全面启动“合伙人制”必将开创新的局面,将公司从上到下指令型、被动接受型的管理模式,调整为以顾客为导向的合作共享型的管理模式,充分发挥门店一线员工的创造力和积极性,让员工真正发挥主人翁精神。

  人人乐的“合伙人计划”

  人人乐人力资源总经理肖科介绍,在当前经济的大环境下,各大企业纷纷响应大众创业,万众创新的号召,希望在这个复杂多变的环境中更好地生存和发展,人人乐也并没有坐等外脑机构指导,而是从2017年开始尝试在部分门店试点。

  20174月,人人乐首次在湖南醴陵店尝试了“合伙人计划”,取得了良好效果。醴陵店的销售收入和营业利润同比均有大幅增长。今年以来,人人乐又在深圳白金店试行了“合伙人计划”,目前看激励效果良好。一线员工原来的平均收入在2400-2500元左右,实行“合伙人计划”后提高到3200-3300元左右,一线员工的积极性也大为提高。

  去年带队实施“合伙人计划”的原醴陵店店长胡文东告诉记者,“经过3个多月全面细致的宣讲和员工培训后,员工对于阿米巴模式的合伙人计划热情高涨。一线员工按照班组模式组成小型阿米巴,不仅能自主决定商品进销与库存,还能投票决定小组成员的去留。”在实施过程中,员工的精、气、神有了明显的提升,赋与普通员工相应的权限后,员工的工作更为主动、更为积极。在小组内严格按照271的原则实行淘汰制,最终使其每一组阿米巴小组成员,都能成为具有经营者意识的人才。

  2017年全年,醴陵店的销售规模和盈利水平都大为提升,销售收入同比提升了20%-30%,胡文东略带自豪地说:“几乎所有经营指标都是超额完成的。”在实施过程中,基层组织对于门店店长、店长助理的反馈渠道、沟通方式多了许多。管理层不再实行“早8点晚5点”的上班时间制,而是结合店内的销售、客流及经营状况作出了调整改变,以真正满足顾客及店内的实际经营需要。

  人人乐阿米巴模式的实施在提升员工经营意识的同时,还大大提升了集团公司及门店的数据化决策效率。肉档、水果档、蔬菜档等各个阿米巴团队,每天都要列账摊算出房租、水电、人工费用、营业收入、销售毛利等,每月所要支付的费用成本及产生的损益结果。现人人乐损益表已经可以细化到超市最小的经营单位,人人乐单一门店、单一商品的经营数据也更为直观,更为具体了。门店或阿米巴团队也能够根据历史数据(上月数据+去年的下一周数据),提前预测下周需要订购的商品数量,其中门店有70%的货品已经实现了自动补货。

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